De glömda kärnverksamheterna

Publicerat den 20 november 2017

Alla vi som varit kunder, brukare eller patienter (använder begreppet kunder fortsättningsvis) har väl upplevt hur väl offentliga verksamheter kan fungera när förutsättningarna är de rätta. Å andra sidan har de flesta av oss förmodligen också andra erfarenheter där vi förundrats över brister i kundfokus och engagemang. Kanske har vi då skänkt medarbetarna i aktuella verksamheter en tanke och funderat över vilka förutsättningarna dessa har att kunna utföra ett gott arbete. 

Att kärnverksamheter i offentliga tjänsteorganisationer inte sällan saknar förutsättningar att fullt ut ge kunderna service och stöd i förväntad utsträckning är i sig inget okänt fenomen inom forskningen. Den brittiske professorn och managementgurun John Seddon var t.ex. tidigt ute och pekade på hur olika faktorer inskränkte förmågan att generera kundnytta högst avsevärt. Han riktade bl.a. fokus på hur målstyrning och kontroll motverkade sitt syfte och gav upphov till s.k. onödig efterfrågan. (Onödig efterfrågan innebär bl.a. att kunder kontaktar berörda verksamheter som följd av oförmåga att tillgodose deras behov i olika avseenden.)

Det har gått ett antal år sedan Seddon lanserade sina då banbrytande tankar. Även om dessa till stor del anammats i enskilda verksamheter finns överlag ansenligt mycket kvar att göra i flertalet offentliga organisationer. Vi talar om grundläggande strukturella och kulturella utmaningar som måste hanteras för att problemen ska kunna åtgärdas på djupet.

Själv slås jag av att många ledare tycks värja sig och inte alls vilja konfronteras med dessa tankar på allvar. Snabba, enkla lösningar står i första rummet och viss prestige tycks vara förknippat med att befinna sig med båda fötterna på den strategiska planhalvan. Att balansera för mycket åt den taktiska och i synnerhet den operativa flanken tycks upplevas utmanande för den egna chefsintegriteten.

Nu står dock kärnverksamheters betingelser återigen står i centrum och än en gång anförs att problemen i grund och botten kan härledas till hur aktuella verksamheter leds och styrs. Fokus riktas inte längre mot symptomen, såsom onödig efterfrågan. Istället talas om den ”avprofessionalisering” som äger rum när ledning och administrativa funktioner upplevs bli verksamhetens främsta syfte och tar tid samt resurser från kärnverksamheten.

Bild NA

Bakgrunden till denna utveckling beskrivs bl.a. av professor Göran Arnqvist i en debattartikel i Svenska Dagbladet. Han menar att problemen ifråga ”uppstår då politiskt tillsatta chefer och andra externt rekryterade ledare förväntas kraftfullt linjestyra verksamheter de egentligen inte alls förstår”.

Men vad är det då som lett fram till detta tillstånd? Varför har styrning och ledning med så påtagligt negativa konsekvenser tillämpats på bred front med politikers och tjänstemäns goda minne?

Det vi kan skönja är bl.a. följande:

·        Vårt demokratiska samhälle bygger till del på rigorösa byråkratiska styrsystem för att värna om medborgarna och deras skydd mot mutor, nepotism, svågerpolitik och godtycklig handläggning av ärenden etc. (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2015). Här ligger tonvikten på regelstyrning, kontroll och tillämpning av en strikt hierarkisk ordning.

·        New public management myntades som begrepp av den brittiske statsvetaren Christopher Hood för att beskriva tendenser där praxis lånats från näringslivet sedan 1980-talet i syfte att driva effektivitet och kvalitet. Oavsett syftet med dessa flirtar medförde de knappast uppluckring av hierarkierna inom offentlig förvaltning. Istället följde enligt många bedömare snarare ökad betoning på centrala ledares roll och ytterligare befästning av organisationernas hierarkiska inslag. Ekonomisk styrning, redovisning och resultat hamnade dessutom i förgrunden medan fokus på utveckling av kärnverksamheten tappade i fokus.

·        Revision utgör förvisso en hörnsten i ett demokratiskt grundat samhälle. Expanderad revision och kontroll tenderar den dock att driva fram misstro (Michael Power 2004). Ökad misstro riskerar driva fram än mer direkt styrning och kontrollåtgärder från management. I God morgon världen, 18 mars 2017, talar Göran Rosenberg om bl.a. ”den mätande klassen” som i egenskap av ledningens instrument lever på att utvärdera människor och organisationer. Han beskriver här hur mätningen och kontrollen utarmar kärnverksamheterna eller som han uttrycker det ”tagit tid och resurser från de människor som ansvarar för det som brukar kallas kärnverksamheten”.

·        Kollegiala utgångspunkter kan närmast betraktas som en motvikt till byråkratiskt orienterade styrformer. Dessa bygger på att beslut och handling utgår från väl grundad kunskap och handling snarare än efterlevnad av regelverk. Tillit mellan ledning och medarbetare samt kritiska samtal där olika handlingsalternativ vägs mot varandra är här av central vikt.

Bland förklaringar till att till att det kollegiala perspektivet fått ge vika märks följande:

o    Begränsningar som kan föreligga avseende handlingskraften. Krav på underbyggd analys och konsensusbeslut kan upplevas hindrande där krav på snabb förändring är överhängande.

o    Medan forskning och utveckling fokuserat på managementstyrning är bristen på underhåll av kollegialiteten dessutom påfallande. Förståelsen för det produktionsnära och kollegiala verkar alltför oftast tas för given (Sahlin & Eriksson-Zetterquist 2016). Min egna reflektion är som nämnts ovan att det för många ledare dessutom är prestige förknippad med att distansera sig från frågor som främst rör de operativa/taktiska delarna av verksamheten.    

Ovanstående kan ge upphov till intressanta reflektioner på skilda plan. I ett tillbakablickande perspektiv verkar det ha varit svårt för politiker och beslutsfattare att inte följa sin tid och de rådande trenderna. Trots den i nutida ögon mer och mer uppenbara problematiken fick t.ex. New Public Management ett massivt genomslag inom framförallt anglosaxiska länder. Utan att det varit tanken tycks alltså avståndet mellan nivåerna för övergripande beslutsfattande och den operativa verksamheten med direkt kundkontakt snarare ökat än minskat på sedan 1980-talet.

I mina egna dagliga kontakter med offentliga organisationer är det tydligt att isolationen inte bara påverkar i ett direkt hänseende när beslut uppenbart motverkar själva syftet med kärnverksamheten. I ett mer indirekt perspektiv medför avståndet ett luttrat förhållningssätt gentemot inte bara övergripande mål och strategier utan själva tilliten till organisationens ledning brister i sig med allt vad detta innebär.

Att som ledare ta ett kliv tillbaka, betrakta samt förstå helheter och sammanhang är förstås aldrig lätt. Historien upprepar sig och visar gång på gång hur lätt det är att välja enkla och snabba lösningar på komplexa problem. Ser vi framåt kommer lockelsen att visa handlingskraft och snabba resultat naturligtvis alltid vara något att hantera och bemöta. Beslutsfattare kommer ju även framledes vara mottagliga för slipade argument för satsningar på kortsiktiga program och resultat.

Det här betyder förstås inte at vi som ständigt predikar vikten av systemtänkande ska begrava våra argument och vända hemåt med böjt huvud till vårt ursprungs fädernesland. Det här är snarare en start för vårt arbete och vår mission.

Blogginlägget har skrivits av Niklas Ansgariusson



r